只有高绩效，员工才有高收入，企业才有大发展

　　只有高绩效，员工才有高收入，企业才有大发展

　　——超人厨卫董事长在绩效考核顾问辅导启动大会上的讲话

　　各位家人：

　　大家下午好。

　　今天我们请到健峰管理技术研究院来给我们做辅导。在此，请大家把我们最真诚、最热烈的掌声送给健峰的雷建荣老师和他的团队。

　　健峰是一家台湾公司。这段时间我跟台湾特别有缘，已连续接待了几批台湾客人。上星期，一个台湾老朋友跟我谈集成灶的生产效率时说，10个人的流水线，一天可以生产15台集成灶，但如果改成GIG模式，让一个人做一整台集成灶，一天可以生产2台，10个人就可以生产20台，一个小创新可以提高效率33%。可以毫不夸张地说，互联网时代，效率就是企业的生命。“天下武功唯快不破”是互联网时代的铁律。

　　对我们传统制造企业来说，我们比拼的是什么?战略、品牌、资本、技术、营销、管理。我思考了很久，在以上几个方面，我认为我们中小企业最容易突破的应该在营销、管理两个板块，而包括营销在内的所有工作，都离不开管理。我们的管理能力最重要的体现是效率。效率怎样体现出来?就是通过协同力体现出来。扪心自问，我们的人员素质能与一线品牌相比吗?我觉得不大可能。那我们怎么提高效率?显然，我们要付出更多的努力才能达到这一点。华为的成功关键有两点：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于有把自己当老板的员工。而他们拼命的程度，直接反映在薪资收入上。我们的很多同事也曾经很努力，但慢慢的他们就不努力了，因为他们觉得，努力并没有得到相应的肯定，做与不做一个样，做好做坏一个样，这肯定是我们的制度出了问题。我希望我们超人也建立“拼命的程度就是薪资水平，就是职位高低”这样的机制，并以此为基础形成利益共同体、事业共同体和命运共同体。这也是我们去年把行政部改为员工服务部、业务部改为客户关系部的原因。

　　我一直认为，在我们中小企业论重要性，第一是创新，第二是机制，第三就是管理。战略管理、品牌管理、资金管理、技术管理、营销管理都很重要。现在是系统作战的年代，如果我们还单兵作战，我们不可能有美好的未来。从另一个方面讲，我们个人、部门，目标都需要管理。没有管理，就不会有绩效，没有绩效，就不会有未来。今年以来，我们在销售方面取得了快速的增长，但进入第四季度增长放缓。我一直在思考，我们的核心竞争力在哪里?以前我以为是技术，是我们热效率高达73%的内旋火节能灶，但今年我开始认识到团队才是我们最核心的竞争力。而团队的成长驱动力在哪里?我一直苦思不得其解。不可能让每一个人都拥有自驱力，这是不现实的。我们面临的现实问题是我们不但要巩固现有的成果，还希望取得更加快速的成长。但是如果没有管理的支撑，比如绩效的考核等等，第一，我们以前的成果就得不到保障;第二，我们不能清楚地看到谁的贡献更大，也就不能论功行赏。因此，今天我们请来健峰的雷建荣老师，就是为了给我们做一整套论功行赏的机制，并且让这套机制保障大家的行动与公司的目标充分结合。

　　什么是绩效?我不知道大家有没有思考过这个问题。不管你以前有没有思考过，以后必须要时刻把绩效两个字放在心里，不管是在工作中，还是个人的成长中。因为这是我们成长的基石。有人问我几点钟上班，我说我眼开眼睛就上班了，很多人不相信，但我想一定会有人相信的，一定有人跟我一样，睁开眼睛就开始思考公司的未来，思考战略、研发、营销、管理等。而且我也相信，如果你也能这样坚持下去，不久的将来，你就会通过自己的付出，得到自己想要的结果。我也迷失过一段时间，好在醒来还不算太晚。

　　最近看过一篇文章，说到国民党的“要我做”和共产党的“我要做”，施展老师给了一个让我们大开脑洞的解释。他说，产生这种差别，是因为国共两党的组织机制完全不同。施展老师认为，国民党“要我做”的被动执行并不是不好的，而且那才是现代官僚体系的必然要求。组织控制成员的外部行为，通过建立一套现代的官僚体系，依照行政规则来监督具体官僚的行为，用以确保组织目标的统一性和执行的效率性，对官员来说就是“要我做”。如果在现代官僚组织体系里，每一个官僚都能内部生成目标，也就是主动地“我要做”，那官僚体系的运转效率也就完了，因为没有统一的行为方向了。这样一种官僚制度，是治理现代国家最重要的工具。简单说，“我要做”适合创业阶段，而“要我做”是发展阶段的必然要求。但是，“要我做”的背后，必须要有绩效管理与考核，否则就成了不作为的官僚主义。而共产党用一套理想信念，由内及外地刷新组织成员的精神世界，让每一个微观的组织成员都对宏观的事业有一种信仰和忠诚。只要能够成功地做到这一点，组织目标就会深深刻在每个成员的内心，那是更高层次的“我要做”，也是以后企业发展的必然。今天暂时不讨论，因为并不适合我们今天的发展现状。在这个快速迭代的时代，我们必须努力做好“今天”。

　　绩效，从字面意思分析，是绩与效的组合，是业绩、效率及效果的组合。企业有企业的绩效要求，部门有部门的绩效要求，岗位也应该有岗位的绩效要求。有要求，有目标管理，才能保证企业目标的实现，同时也能帮助我们个人实现价值。简单地说，绩效是指我们的团队，包括我们个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

　　我在多种场合讲过，我们不看学历，只看能力;不看苦劳，只认功劳;不看年龄，只看智龄。但我们没有科学的评判体系，所以只停留在理论上，口头上。但我真心是想给那些为企业做出高贡献的人高收入、高职位。这就是我们引入绩效管理的目的。我希望每一个人对岗位、对公司的贡献都是可以量化的，可以评估的。在我们的工作中，往往存在着许多误解。很多人认为自己比别人做得多，很多人认为别人也没有做什么，收入却不对等。而事实上并非如此。我希望我们每个人都能看到自己的工作成绩，也能看到自己的不足，看到自己到底值多少钱，能创造多少剩余价值。我希望这次引入绩效管理能帮助我们个人和企业共同成长。

　　第一、公司将利用绩效评核结果，作为每位同事调薪、升迁的依据，以表彰大家在工作中的贡献。

　　第二、公司将以此协助优秀员工持续发展，同时，帮助表现不理想的员工改善工作绩效，真正成长。当然，也将淘汰没有进步和成长愿望的极个别人。让不适合的下车，为的是让更多适合的人更加融洽，让车跑得更快。

　　第三，绩效管理体系建设最重要的目的，在于把各位家人的行动跟公司的发展目标充分结合，并为了这一目标，规范我们的工作，使每一位家人的才能得到最大的发展和发挥，不但让每位家人实现目标，同时也让公司达成想要的结果。

　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。我们不但要把绩效管理与考核导入我们的工作中，更要把它应用到我们个人的成长规划中。

　　我始终相信，一个人只有善于管理自己的工作，才能出色地工作。希望大家借此机会，积极参与此次绩效体系建设中来，让自己的工作变得更加高效，让个人、团队和企业共同成长。此次绩效管理导入是公司发展四步曲中的第一步，绩效管理项目结束以后，我们的第二步是导入股权激励;第三步是进行股份制改造;第四步就是进入资本市场。从我们的规划来看，绩效管理是第一步，也是基石。

　　我们这几年浪费了许多时间，所以我们现在要三步并作一步走，付出比别人更大强度的努力，付出比别人更加高效的努力。

　　公司高速发展的决心不会动摇，而且谁也不能阻挡公司的发展。不能与时俱进，就将被公司淘汰。因为公司不淘汰不能及时进化的员工，公司就不能及时进化。公司如不能自我进化，就会被市场无情淘汰。显而易见，行业洗牌在加剧，强者愈强，我们现在不是与谁竞争，我们是在与时间赛跑。

　　我再次强调，我希望我们的绩效管理能把家人们的行动与公司的目标无缝对接，为每个家人的成长，为公司愿景的实现保驾护航。

　　预祝本次绩效管理变革取得圆满成功!

　　谢谢大家!