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何启强

2012-05-26 18:17:16长青集团 【字体:

【导读】作为中国燃气具出口霸主,长青在20年的发展历程中,除了亚洲金融风暴那年的出口略有下降外,几乎每年都保持30%以上的增长速度。
何启强-创尔特热水器-广东长青(集团)股份有限公司董事长介绍

何启强

伟人故里中山市,是革命先行者孙中山先生的故乡,座临珠江出海口,濒江望海的地势文化,决定了中山市的能人志士敢于走向大海,迎接世界挑战。

在长青集团总裁何启强的办公室里,迎门挂着一幅洒脱豪放的书法:大江东去,浪淘尽,千古风流人物。苏东坡的这句词,似乎成了燃气热水器行业在中国发展逾二十年来的真实写照:

从八十年代中玉环一马当先,到90年代初的万家乐、神州两强争霸,到90年代中后期国内品牌与国际品牌群雄并举,再到二十一世纪新秀迭出、行业面临洗牌……身处这样的“战国”时代,热水器行业可谓风云变幻,当年雄霸天下的热水器四大家族目前仅万家乐硕果仅存,当年中山一市风起云涌产生的上百家热水器企业,已在大浪淘沙中湮灭。

而何启强领导下的中山长青集团,则从一个小小的压铸厂成长为亚洲最大的燃气具阀门生产基地,中国最大的燃气具制造和出口冠军,并创造了位居国内燃气热水器行业“质量效益”五强之列的“创尔特”品牌。到了2004年,长青更祭出惊人之举:击败众多环保业的高手,一举中标中山市首个以BOT形式招标的公用事业项目——中山市垃圾焚烧发电厂,这一总投资超3亿元的项目,表露出长青要挟热能产品制造王国的资本与技术的优势,跨进环保领域大展拳脚的雄心壮志。

这一切都不是偶然,长青的历程凝聚了何启强基业长青的经营哲学,凝聚了他敢于走向大海,走上世界这个大舞台竞技的宽广胸襟。

第一章 敢于闯海——长青的成长策略

-制造为王,从做好产品开始-

这是一个高速发展的历程,同时也是一个默默探索的历程。因为,“要做世界燃气具的第一品牌,就要先做世界燃气具的第一生产大国!”何启强的这一“制造强国”之梦,贯穿了长青那本厚重的发展史。

外人看来,何启强的“制造为王”理念,使他几度错失做大做强国内品牌的时机。尤其是在90年代中后期,在燃具同行赚取了第一桶金之后就急匆匆地投入做品牌的时候,在大家都忙于做网络建设的时候,甚至在一些大品牌都为了打压对手而奋身价格战的时候,何启强仍然固执地去做自己的制造,而十年来做阀门所赚来的钱,即使在他决定创立“创尔特”品牌,进军燃气具整机生产之时,也并没急着用来打品牌,而是脚踏实地地扩大生产规模。

“全中国燃气具行业的企业没有哪个的配套能力和工艺手段能够比得上我们。”今天的何启强底气十足。在规模普遍较小、专业性相对较强的燃气具行业里,长青却建立了遍及广东省的中山市、江门市以及天津市的五个生产基地,已拥有了总投资数以亿元计的30多条现代化生产装配线以及模具制造、压铸、锻压、机械切削、钣金冲压、搪瓷、粉末喷涂等先进设备。何启强的确有理由这样说。

何启强把产品做精做专的结果是,随着制造能力、研发能力的不断增强,长青的配件产品线也开始延伸,成为中国配件品种最多、加工手段最全的企业,完全具备了为行业用户提供全面、方便、及时配套服务的能力。从最初的压铸件到针对特定客户的威力阀、千叶阀,再到特定产品的旋塞阀系列、气饭煲阀、减压阀、卡式阀、安全阀、大灶阀、热水器阀,再到针对国外高端产品的铜阀、嵌入式阀、比例阀等,长青产品的制造难度及价值都是同行难以望其项背的。可以说,长青在配件方面“创造燃气具配件的超级市场”的发展规划已经完全实现。而由于这种“先天”的优势,在进军燃气具整机行业之时,长青可以轻而易举地便满足了国内热水器、灶具等产品完全自配的生产需求,又可以有针对性地向海外推出户外取暖器、烤炉等系列产品,使长青成为海外客户在国内物色合作伙伴时的不二之选。

就这样,在同行都在品牌、价格等方面相互倾轧之时,长青却悄悄地全方位征服了海内外客户的心,而其所赚取的利润,也由于减少了中间环节、实现了规模效应而越滚越大。

-掌握核心,实现“单项冠军”到“全能冠军”的转化-

按照1995年时全国的五金制品主管部门曾作过的一个测算,长青的产品占到全中国灶具阀门市场份额的40%左右。而且,从单个企业来讲,长青是全世界最主要的压电陶瓷(燃气具阀门点火装置)供应商——日本ATK公司最大的客户。总之,当年业内其它比较大的企业想要显示自己实力的时候一般会说这样一句话:“做阀门这一行,除了长青就是我们。”而更鲜为人知的是,“长青”还曾为1990年北京亚运会、1996年上海东亚运动会以及2001年广东九运会研制提供火炬的心脏部件——智能控制阀,成为我国大型运动会火炬制造的“幕后英雄”。当仁不让的江湖地位为何启强和他的企业早早地挣得了一个“亚洲阀门大王”的称号,而在今天,他的企业在最新的经营理论中被纳入“隐形冠军”之列。

由于战略的转移,今天的长青成长最快的已经不是阀门这一块了,但何启强从不否认长青的起步是从做阀门这个产品的世界级“单项冠军”开始。然而,如果说长青的成功仅仅是“生产”层面上的制造所造就,那么长青绝对不可能从以阀门独步天下的“单打冠军”发展成为今天的“全能冠军”——燃气具出口大王。

综观长青的发展历程,扼住产品的咽喉——核心技术才是长青得以发展的重要因素。中国的燃气具产品中有40%的燃气具阀门为“长青”牌产品,而这燃气具阀门,被称为燃气具行业的“芯”,这“芯”的质量,直接决定产品的品质。掌握关键的“芯”技术,使长青在扩展产品线上显得得心应手,无论是开发热水器还是灶具,由于拥有真正强大的“芯”,一下提高了这产品的品质。

何启强认为,要做产品,就要做别人没有的产品,就要创造别人没有的“芯”技术。为了这一目标,近两年来,长青在科技软硬件方面投入近亿元,每年的投入占公司总销售额的7%以上,目前已拥有各项专利达近百项。

正是把握住了产品关键的“芯”,使得长青创造了大视窗热水器、户外取暖器等一个又一个与众不同的产品,也使得长青的品质之路走得踏实、稳健、有后劲。从“单项冠军”到“全能冠军”,何启强带领他的企业成功地跨越了这艰难但又是令人激动的一步。

-避内走外,以不争为天下之大争-

“做企业要懂得选择,更要懂得放弃”。何启强曾如是总结长青在几个时期的转型。
九十年代中期,放弃部分阀门业务的何启强开始利用做配件的优势,用“创尔特”品牌进军燃气具整机市场。这一时期是燃气热水器发展最蓬勃的时期,同时也是整个行业放缓了技术革新速度的时期。除了水控全自动热水器的出现令业界振奋过一阵之外,全行业开始陷入了价格的杀戮战场,竞争手段的残酷已容不得习惯了面对整机客户的长青花时间、花精力去精耕细作原本并不擅长的渠道建设了。这个时候,何启强再度选择了放弃。

再一次的放弃,促使何启强找到了一个推动企业腾飞的平台。山重水复,柳暗花明。国内市场的压力无意中使得长青选择了一个当时被其它几乎所有国内同行忽视的一个市场——海外。当然,如果没有过去10年生产配件积累起来的强大的设计、制造能力和燃气具阀门领域的王者地位,这个市场不会给何启强格外的垂青。就像现在一些新营销论著里所说的那些隐形冠军,长青在外界看起来也许是隐形的,但凭着在配件行业内10年积累的名声,知道长青做热水器之后,很多外商找上门来,尤其是一些拥有欧美市场渠道的台湾厂商在初期给了他们重要的帮助,长青的海外业务不知不觉就起来了。至今,海外市场仍然占到整个长青集团6个亿人民币年销售额的60%,2004年的出口总额近6000万美元,卖到了37个国家,其中欧美市场占了最重要的份额。

海外市场的历练给何启强的企业带来的最大好处是进一步强化了长青在制造领域已有的优势。当90年代末他开始回头转攻本土市场的时候,发现自己已经俨然有了居高临下的气势。何启强自信地说:“在内销的市场上我们不是最有名的品牌。但我们的研发能力、品质管理能力和成本控制能力都绝对是排在前列的。”而他所自信的各种优势,都是长青做海外市场的过程中逼出来的。通过了ISO9001、CE、UL、CSA等等国际认证之后,国内的3C认证如履平地。广东省燃气具行业拥有省级企业技术中心称号的只有两家,许多老牌热水器企业都没有份,但知名度不高的长青却是其中之一。

热水器的海外市场成长起来以后,阀门这一块已经成了长青的一个事业部。虽然在这个领域长青并没有放弃某些拥有技术制高点的高端产品,2002年底甚至还斥巨资引进成套的高端燃气具的核心部件比例阀的生产线,但高端产品的需求量毕竟有限,这个昔日阀门大王战略重心的转移已经不可逆转,它也有了一个新的头衔——亚洲最大的燃气具出口企业。

第二章  海外抢滩——高屋建瓴的国际经营大战略

-加密销售,创造燃气具营销的巅峰价值-

早在中国加入WTO之前,何启强就认为,中国制造业的经营已进入全球化新坐标中,制造企业需要经历规范化、规模化、国际化、资本化的锤炼。

作为国内最早涉足国际市场的燃气具企业,长青的产品运营也早早地经历了这种规范化、规模化、国际化、资本化的锤炼。这其中,又以创尔特“大视窗”产品于2002年的解密回归最为业界所津津乐道。2002年上半年,长青和欧洲合作伙伴S.B.B公司聘请欧洲专业市场调查公司对5000消费者的消费需求和心理偏好进行了详尽的调查,参照欧洲燃气热水器及世界30多个国家热水器的安全技术,成功突破了燃气热水器的核心技术——强化燃烧技术难题,开发出Chant强化燃烧器,并将这项专利的核心技术成功运用到一个系列产品上,这个产品同时上融入强化燃烧装置、微电脑集成控制,大视窗界面彩屏动感显示等国际先进技术。

长青在欧洲合作伙伴的S.B.B公司对这个被命名为“创尔特大视窗”的产品在欧洲市场进行“加密销售”,协议规定2004年10月前不在欧洲以外的市场销售。“加密销售”方式是为了保护合作双方在国际市场某个区域市场获得较丰富的利润,实行的一种对产品的市场范围、专利技术、工业设计等内容进行特殊保护的销售方式。通过对“创尔特大视窗”加密销售,大视窗三大系列最高端的产品在欧洲市场一台产品的售价近500多欧元,并在欧洲创下2600多万欧元的佳绩。

长青为了2003年在中国打赢创尔特热水器的“回归本地之战”,在2002年11月和S.B.B

公司经过多重谈判,提前对创尔特大视窗实行“解密”,双方商定在2003年3月15日“创尔特大视窗”系列强排热水器正式在中国“解密上市”。

“创尔特大视窗”系列热水器登陆中国本土30天后创造巅峰价值:4月15日,来自江苏 南通、南京、无锡的三大知名商家联合出资1160万元的价格买断“创尔特大视窗”系列热水器在江苏省的经销权。首笔订金230万元于当日汇至创尔特总部,再次上演了一出“创尔特大视窗”系列热水器中国版自“加密销售”大戏。消息传出,三家公司在一周内收到全省数十家分销商的电话,创尔特热水器在南京、南通、无锡也一举进入当地最主流的商场。无锡市在“创尔特大视窗”热水器实机没到的情况下预售出23台,这在目前热水器行业可谓“前无古人”。

这个案例在江苏乃至整个中国燃气热水器行业都非常轰动,不少人觉得创尔特有一个绝佳的产品,更有不少人佩服创尔特高超的商务策划能力,先是在欧洲“加密”销售,在打开欧洲主流市场后迅速提前“解密”在中国上市,而登陆中国仅一个月,又在整个中国高档热水器竞争最激烈的华东市场上演中国版的“加密销售”,拿下千万元的大订单。“加密销售”等长青对产品运营的独到理念,一次一次在长青的发展历程中得到灵活的复制和增值:85年以阀门起家,在行业内一举成名;90年代从燃具配件开始,奋力开拓海外市场,国际化路线渐见雏型;90年代中期,因为看到开发热水器阀已解决燃气热水器70%的技术难题,从而果断推出以“创尔特”为品牌的燃气热水器产品,并以此为开端开发出各种相关燃具,聪明地避开价格战的硝烟,借用配件产品打通的海外渠道向国外大量输出,至今日出口全球三十多个国家;90年代末期,看准了当时在中国尚无人知晓而在国外早已风行多年的户外取暖器的巨大潜力,借用海外研发力量拿出“中国造”产品与国外原装产品竞争,以成本、质量的综合性价比优势在美国竟一举拿下60%的市场占有率。由是,长青的独特模式,被业内人士誉为创造了燃气具营销的巅峰价值。

-研发为本 树立全球化的开发眼光-

从国内出走海外,又从海外回归国内,经验的积累使何启强在评述海内外消费者时有一句话显得份外到位:“别把消费者的智慧估计过低,他们买的始终是称心如意的产品,而不是嘴皮和脸皮。离开了好的产品,一切花里胡哨的营销手段都只能是肥皂泡或海市蜃楼。”这对当前国内不少企业好炒作、玩概念,甚至把营销人员推向了决定企业生死的龙头与核心地位的现状,不吝是一种真实的批判。

作为沃尔玛、红迪普、凯玛特等跨国连锁业巨头的年交易额达上千万美元的定点供应商,何启强认为能够源源不断地推出新产品是企业现在遇到的最大挑战,因为“海外市场的变化是很快的,消费者的喜好也是多样的,我们的工程师不得不每时每刻都在想着如何捕捉新概念、设计新产品。”

现在,每年年初都是长青新产品设计的高峰期,平均每年要推出二三十个新品种。要支撑整个海内外市场的新产品研发需求,单靠国内的研发中心的力量已经不足以应付。为此何启强率先在海外设立了两家研发中心,并长期与国外企业日本松下、岩谷公司、神菱公司、澳大利亚GLG公司、意大利SIT公司、OP公司、西班牙Orkli公司等企业及科研机构保持技术交流和项目合作。

这多种研发渠道的组合,每年所耗动辄就是数千万元。何启强承认这种大投入很难在前期看到收益,但他更看重长期的收益。事实上,经过几年来的投入和运作,已经令长青有所回报。在国内,长青两年时间逐级攻下了市级技术中心、市级工程中心、省级重点企业中心等几次重要的考核评定,多个重大研发项目都得到了省、市政府给予各方面的支持,投入与产出正进入一个‘善’的循环;在海外,“长青造”产品终结了中国燃气具产品因面孔单调、功能落后而只能向发展中国家输出的时代:“创尔特”大视窗在欧洲加密销售而获得各方追捧,户外取暖器更在美国创下60%的市场占有率,都可以说长青强劲的产品力起到了关键作用。

第三章 寰海图强——独树一帜的品牌策略

一品多牌 创“挟品牌以令诸侯”之先河-

何启强是个有耐心的人,当他埋头做来料加工或燃具配件时而积累了1000万现金时,就有人劝他“赶快打品牌”,他没有出手;直到他手头的现金达到2个亿时,他才开始打自己的“创尔特”牌。直到2000年国家技术监督局将在国内名不见经传的创尔特与万家乐、万和、华帝、四川前锋一起并列为“中国燃气具质量效益型前五强”时,何启强的潜藏不露着实让那些嘲笑者吓了一跳。他们不知道,曹操曾有“挟天子而令诸侯”的惊人之举,何启强也早有“多品牌运作”的凌云之志。

主攻海外曾经使长青在一定程度上避免了国内市场价格战的倾轧,但1亿城市家庭每年更新热水器近千万台的国内市场仍然让长青无法割舍。然而,回过头来再战江湖,燃气热水器行业依然积习难改,以万家乐为首的全国上百个燃气热水器的品牌又先后卷入一场全行业的价格大战。选择在这个时候回归,或许并不算什么好时机,但何启强认为企业已具备这样的实力承受其间的风险。于是,他先于2000年收购广东知名的老牌燃气具国营企业江门活力集团,继而2001年卷入备受争议的“争购万家乐商标”风波,再于2002年收购华北第一品牌鼎牌,西南、华东也各有地方名牌在奏响收购的“现在进行时”。何启强为回归所部署的开局是急风骤雨式的,并以一连串的兼并收购为标志,实在令世人瞠目。

加入WTO后,中国制造业已进入全球化新坐标中,中国企业都面临一个选择:要么整合别人,要么被别人整合。中国燃气具行业长期以来因为没有大品牌"坐庄",产业集中度低,资源分散,杂牌林立,充斥着大量小打小闹的中小企业,无论是资金实力、技术投入,还是人才资源储备,都无法完成燃气具行业的产业升级,再加上气源、气种不同(全国光气源就有几百种),每一气种都必须配备相应的机型,致使燃气具行业脱不开“有毛利但无利润”的尴尬处境。同时,由于制造能力过剩,强势品牌资源稀缺,导致大企业活不好,小企业死不了,形形色色的大战此起彼伏。如何收拾燃气具行业的残局?何启强为长青回归所部署的这个不同凡响的开局,向世人呈现了一种新模式:多品牌组合。即一家企业同时拥有多个已经较知名的热水器,然后由这家企业在不同的地区用不同的品牌来掌控热水器市场,

“中国太大,幅源辽阔,人口众多,而且各地经济发展的速度和进程都有极大的差异。指望一个国内的品牌能占有全部的市场,我认为最起码是不会每个市场都做得很好,现在明摆着的是在某些地区一些区域性的品牌比全国性的品牌做得要好。当然,‘创尔特’可以定位为全国性品牌,但它高的形象定位注定了它只能在国内部分重点大、中市场取得优势,那么我想扩大全国的中小城市甚至农村的销售,控制多个区域品牌是一个方法,这样同样可以达到一个高的市场占有率的目的。多个区域性的强势品牌所带来的份额,可能比单一的全国性品牌所带来的市场销量还要大。而且因为一个区域内只发展一个品牌,互相没有冲突,同时又有利于生产规模的利用,在操作和发展上是完全可以达到平行的。”多品牌运作在何启强看来,似是一场成竹在胸的博弈。

-资本制胜 实现企业第二次飞跃-

何启强认为:中国制造业的竞争从拼规模到拼品牌是第一次飞跃,从拼品牌到拼资本,

特别是流动资本是第二次飞跃。要抓住第二次飞跃,就得减少库存、厂房、土地与陈旧机器等存量资产,要努力使企业的各种存量资产“流动”起来。所以长青每兼并一个企业,都要花更多的精力与时间去“消化”,就像牛吃青草,胃比舌头更重要。将资本的力量仅仅理解为“兼并”是幼稚的,资本最终还是要回到企业的经营运作中去,只有高效率的产品运作才能确保资本的增值与资本价值的最终实现。

众多象爱多这样的一度名满全国的企业的突然死亡,说明无论多大规模的产品与多么高的知名度,在资本的洪流面前都是脆弱的。所以何启强总结出了一句妙语“资本的本质特性就是流动,不是大资本吃小资本,而是流动得快的资本吃掉流动慢的资本,企业管理的最高境界就是让有限的资本在快速流动中生产出加倍的利润。”严格控制资产负债比例并最大限度地减少库存与应收帐款,就成为“长青制造模式”的成功法则。

在何启强眼里,知识经济时代的特征就是“速度制胜”,中国制造业已悄然进入了资本制胜与速度制胜的新时代。哪怕你有100亿元的无法套现的“死资产”,也许我只要1亿元的现金或可兑现的流动资产就可以将100亿踩在脚下,这就是某些专家“现金为王”的注解。长青20年发展的历程中,抛下的“死资产”足可以再建两个长青,但“死的东西再多也没用,不及时丢掉就是包袱,包袱多了就会压死人!”何启强的经营哲学就是“革新的速度才是企业的核心竞争力!”因此,如果说名牌是市场上的“真命天子”,资本就是如来佛套在孙悟空脖子上的紧箍咒,名牌怎么跳,都跳不出资本的掌心。

 

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